Journal number 3 ∘ Nino Zurashvili ∘
Balanced Score – (Balanced Scorecard) Model of Business Efficiency Evaluation

In the article is discussed the need of creating new type performance measurement models. There is describe very effective performance measurement model, Balanced Scorecard, which is used by different companies from all over the world. In the article is identified the main perspectives of the performance measurement model. These fields are: customers, internal business process, employs’ learning and grow, finances. There is explained importance of these field and their influence on the effectiveness of organizations. In the article is showed example of balanced scorecard strategic management map, which is very useful tool for companies to perceive connection between different departments of the organization. There is established the advantages of using the performance measurement model.

Keywords: Balanced Scorecard Model; Effectiveness; Customers; Strategy Management; Finances.

JEL Codes: M14, M16, M20, M21

დაბალანსებული ანგარიში -  (Balanced Scorecard) - ბიზნესის ეფექტიანობის შეფასების მოდელი

სტატიაში განხილულია, ეფექტიანობის შეფასების დაბალანსებული ანგარიში, რომელიც ეფექტიანობის შეფასების კომპლექსური მოდელია. ამ მოდელის საშუალებით მსოფლიოს მასშტაბით მოქმედი წარმატებული კომპანიები ახორციელებენ საკუთარი ფუნქციონირების შეფასებას, თავიანთი ორგანიზაციების დადებით და უარყოფით მხარეებს ავლენენ.

სტატიის მიზანი და ამოცანაა, დაინტერესებულ პირებს შეუქმნას წარმოდგენა დაბალანსებული ანგარიშის მოდელის შესახებ,  წარმოაჩინოს მოდელის ძირითადი ასპექტები, რომელთა საშუალებით ხდება ბიზნესის ფუნქციონირების ეფექტიანობის შეფასება.  სტატიაში განხილულია ის დადებითი მხარეები და შესაძლებლობები, რაც ეძლევათ კომპანიებს მოდელის გამოყენების შედეგად.

საკვანძო სიტყვები: დაბალანსებული ანგარიშის მოდელი; ეფექტიანობა; მომხმარებლები; სტრატეგიული მენეჯმენტი; ფინანსები.

დაბალანსებული ანგარიშის მოდელის შექმნის ისტორია

კომპანიების ეფექტიანობის შეფასების წარმატებულ და აპრობირებულ მოდელს წარმოადგენს Balanced Scorecard კომპანიის დაბალანსებული ანგარიში [1]. აღნიშნული მოდელი შეიმუშავეს რობერტ კაპლანმა, რომელიც იყო ჰარვარდის უნივერსიტეტის ბუღალტერიის კათედრის პროფესორი და დევიდ ნორტონმა, რომელიც მუშაობდა კონსულტანტად ფინანსურ სფეროში [2].

1990-იან წლებში კაპლანმა და ნორტონმა ჩაატარეს სხვადასხვა კომპანიის კვლევა, რათა შეემუშავებინათ მოდელი, რომლითაც შესაძლებელი იქნებოდა კომპანიათა ეფექტიანობის შეფასება უფრო მარტივი, მოსახერხებელი და ადეკვატური გამხდარიყო [3]. მეცნიერთა მიზანი - შეექმნათ ეფექტიანობის შეფასების ახალი მოდელი, გამომდინარეობდა იქიდან, რომ თანამედროვე ბიზნესისთვის არაეფექტიანი იყო მხოლოდ ფინანსური მონაცემების გამოყენება, კომპანიის გამართული ფუნქციონირების შესაფასებლად [4].

მათთან ერთად მეცნიერთა ჯგუფი მსჯელობდა სხვადასხვა იდეის შესახებ, თუ როგორი უნდა ყოფილიყო ეფექტიანობის შეფასების მოდელი. საბოლოოდ, გაიმარჯვა იდეამ, რომ ასეთია დაბალანსებული ანგარიში, რაც ორიენტირებულია  ორგანიზაციის შიგნით მიმდინარე პროცესებზე. ეფექტიანობის შეფასების დროს აქცენტები გაკეთდებოდა შიდა ბიზნესპროცესებზე, დასაქმებულთა აქტივობებზე, აქციონერთა ინტერესებსა და ამასთანავე მომხმარებლის მოთხოვნაზე.

კაპლანმა და ნორტონმა კომპანიის საქმიანობა დაყვეს სხვადასხვა დონედ, სადაც მოხდებოდა კომპანიის ფუნქციონირების ეფექტიანობის განსაზღვრა. აღნიშნული საშუალებას მისცემდა კომპანიის მენეჯმენტს გამოევლინა ბიზნესის ძლიერი და სუსტი მხარეები [5].

მოდელის შექმნიდან მომდევნო ოთხი წლის განმავლობაში კაპლანი და ნორტონი აღნიშნულ მოდელს ნერგავდნენ სხვადასხვა ტიპის კომპანიებში. მათ გამოავლინეს, რომ ეფექტიანობის შეფასების სისწორე განპირობებული იყო იმით, თუ რამდენად სწორ ტექნიკურ საშუალებებს გამოიყენებდნენ შემფასებლები და რა მაჩვენებლებს აიღებდნენ შეფასების საზომად. კაპლანმა და ნორტონმა საბოლოოდ ჩამოაყალიბეს ისეთი მოდელი, რომლის გამოყენება შეეძლოთ ორგანიზაციებს მთელი მსოფლიოს მასშტაბით. მათ 1996 წელს გამოსცეს წიგნი სახელწოდებით: “დაბალანსებული ანგარიში” (Balanced Scorecard) [6].

მოდელის შექმნიდან დღემდე 1000-ზე მეტმა კომპანიამ წარმატებით ისარგებლა აღნიშნული მოდელის შეფასების სისტემით. მოდელის გამოყენება შეუძლიათ, როგორც დიდ, ასევე საშუალო და პატარა ზომის კომპანიებს [7]. დაბალანსებული ანგარიშის გამოყენება შეუძლიათ როგორც არაფინანსურ, ასევე საჯარო სექტორის ორგანიზაციებს. აღსანიშნავია, რომ კომპანიათა ფუნქციონირების სპეციფიკიდან გამომდინარე, შესაძლებელია მოდელის მოდიფიკაცია, რათა შეფასებულ იქნეს კომპანიის ყველა მნიშვნელოვანი ასპექტი. დაბალანსებული ანგარიშის ეფექტიანობის შეფასების მოდელის შექმნის იდეა, “ჰარვარდის ბიზნეს მიმოხილვის” (Harvard Business Review) გამოცემის მიერ შეფასებულ იქნა, როგორც XX  საუკუნის ერთ-ერთი საუკეთესო იდეა, მსოფლიოს საუკეთსო 75 იდეას შორის.

დაბალანსებული ანგარიშის ფუნქციონირების ძირითადი ასპექტები

დაბალანსებული ანგარიშის არსის ფორმულირება ერთი წინადადებით საკმაოდ რთულია. და მაინც, მიგვაჩნია რომ დაბალანსებული ანგარიშის ძირითადი იდეაა განსაზღვროს ის არსებითი ასპექტები, რომელთა შეფასებაც უნდა მოახდინოს კომპანიამ, შემფასებელს წარმოუდგინოს შეფასების ყველაზე მოხერხებული საშუალებები. დაბალანსებული ანგარიში კომპანიის ლიდერებსა და მის დასაქმებულებს შორის, ასევე კომპანიის აქციონიერებთან კომუნიკაციის საშუალებაა.

დაბალანსებული ანგარიში მოიცავს სამ ძირითადად ასპექტს. ესენია: კომუნიკაცია, შეფასების სისტემა, სტრატეგიული მენეჯმენტი.

ორგანიზაცია, რომელიც განახორციელებს დაბალანსებული ანგარიშის შეფასებას, მიიღებს ინფორმაციას თავისი კომპანიის შესახებ შემდეგ მონაცემებში [8]:

• მომხმარებლები,
• კომპანიის შიდა ბიზნესპროცესები,
• დასაქმებულთა სწავლება და ზრდა;
• ფინანსური მდგომარეობა.

იმისთვის რომ კომპანიამ შეაფასოს თავისი მომხმარებელთა პერსპექტივა და არსებული ვითარება, მან უნდა გასცენ პასუხი შემდგომ მნიშვნელოვან კითხვებს:

• ვინ არიან კომპანიის მომხმარებლები?
• რა ფასეულობას სთავაზობს კომპანია თავის მომხმარებლებს?
• რას ელიან მომხმარებლები კომპანიისგან?

აღნიშნული კითხვები არც თუ ისე რთულია, მაგრამ სინამდვილეში კომპანიებს აყენებს გამოწვევების წინაშე. დაბალანსებული ანგარიშის მოდელის გამოყენებით, მიუხედავად იმისა, რომ კომპანიებს ჰყავთ მიზნობრივი მომხმარებლები, იკვეთება რომ ისინი რეალურად ახორციელებენ სტრატეგიას: “ყველაფერი ყველა მომხმარებლისთვის”. სტრატეგიების დაგეგმვის გურუს - მაიკლ პორტერის სწავლების მიხედვით, კომპანიის ფოკუსის ნაკლებობა მიზნობრივ მომხმარებელზე მას აშორებს დიფერენციაციისგან თავის კონკურენტებთან მიმართებით. კომპანიისთვის მნიშვნელოვან წინ გადადგმულ ნაბიჯს წარმოადგენს, როდესაც მას გააჩნია თავისი კონკრეტული როლი და ადგილი ბაზარზე [9]. დაბალანსებული ანგარიშის ეფექტიანობის შეფასების მოდელის გამოყენების შედეგად შესაძლებელია კომპანიამ ზუსტად მოახდინოს იდენტიფიცირება, თუ რა სტრატეგია აქვს ორგანიზაციას და რეალურად ახორციელებს თუ არა მას [10].

კომპანიის შიდა ბიზნესპროცესების პერსპექტივა წარმოადგენს იმ მნიშვნელოვანი პროცესების გამოვლენასა და გაუმჯობესებას, რომელიც აუცილებელია კონკრეტული კომპანიისთვის, რომ შექმნას ფასეულობა მომხმარებლებისა და აქციონერებისთვის. დაბალანსებული ანგარიშის ეფექტიანობის მოდელის გამოყენების დროს, ხშირად კომპანიები დგებიან ფაქტის წინაშე, რომ მათი შიდა ბიზნესპროცესები და ოპერაციები არაეფექტიანია და აუციელებელია მისი შეცვლა. ბიზნესპროცესების ცვლილება აუცილებელია, რათა ის გახდეს უფრო ეფექტიანი, მარტივი და ხანმოკლე. აღნიშნული მოდელის მიხედვით შესაძლებელია ბიზნეს პროცესების გაუმჯობესებისთვის თვალყურის დევნება და შეფასება [11]. კომპანიის შიდა ბიზნესპროცესებს მიეკუთვნება პროდუქციის განვითარება, წარმოება, ახალი პროდუქტის შექმნა და წარმოება, მიწოდება და ა.შ.

მოდელის მიხედვით, ეფექტიანობის ერთ-ერთ ფასეულობაა კომპანიის მენეჯმენტის ურთიერთობა მომწოდებლებთან და მის მიერ მესამე მხარესთან გაფორმებული ხელშეკრულებები, რომლებიც ემსახურება მომხმარებელთა დაკმაყოფილებას.

მოდელის ავტორები მიიჩნევენ, რომ ურთიერთობები წარმოადგენს კომპანიის ეფექტიანობისთვის ერთ-ერთ მნიშვნელოვან ასპექტს. ურთიერთობები მომწოდებლებთან, პარტნიორებთან, საკუთარ დასაქმებულებთან, მომხმარებლებსა და კონკურენტებთანაც კი არის მნიშვნელოვანი ფაქტორი კომპანიის ეფექტიანი ფუნქციონირებისთვის [12].

დასაქმებულთა სწავლებისა და ზრდის პერსპექტივა, მოდელის მიხედვით არის ერთ-ერთი კრიტიკული ასპექტი, თუ კომპანიას აქვს ამბიციები, რომ გააჩნდეს გამართული შიდა ბიზნესპროცესები.

კაპლანისა და ნორტონის მოსაზრებით, მოდელის სწორედ ამ ნაწილზე ხდება დანარჩენი ნაწილების დაშენება. მას შემდეგ, რაც კომპანია განსაზღვრავს თუ რა სურს მის მომხმარებელს, როგორია მისი ბიზნესპროცესები, რა და როგორ უნდა აწარმოოს და შესთავაზოს მომხმარებელს, დგება მომენტი, როდესაც ეს ყველაფერი რეალურად უნდა განხორციელდეს. რეალურად კი მხოლოდ ადამიან - კაპიტალი შეძლებს ამ სტრატეგიის განხორციელებას. შესაბამისად, ორგანიზაციის წარმატება და ეფექტიანობა დამოკიდებული იქნება, რამდენად სწორად იმუშავებს ადამიან - კაპიტალი.

დასაქმებულთა სწავლებასა და ზრდის ნაწილში მოდელის მიხედვით, ხდება კომპანიაში დასაქმებულთა უნარ-ჩვევების გამოვლენა და შეფასება. დასაქმებულთა კმაყოფილების განსაზღვრა, დასაქმებულებს შორის ინფორმაციის გავრცელების სისწრაფის შეფასება [13].

მოდელის პრაქტიკულად გამოყენების პირობებში სხვადასხვა კომპანიაში გამოიკვეთა სხვადასხვა სახის პრობლემა, რაც აქვთ კომპანიებს დასაქმებულებთან მიმართებით. ეს პრობლემებია ის, რომ ხშირად კომპანიები ყურადღებას ამახვილებენ და კარგ პირობებს უქმნიან თავიანთ კომპანიებში დასაქმებულთა გარკვეულ ნაწილს, რომლებზეც, მათი აზრით, კომპანია “დგას”. გამოიკვეთა, რომ კომპანიათა უდიდეს ნაწილში არსებობენ დაბალი რანგის თანამშრომლები, რომელთა ჩანაცვლებაც მენეჯმენტის აზრით, მარტივია და კომპანიისთვის არ იქნება ზიანის მომტანი, თუმცა, ეს ასე არ არის [14]. მოდელის მიხედვით შესაძლებელია, კომპანიამ შეიმუშავოს ისეთი სტრატეგია, რომელიც მისაღები იქნება კომპანიაში ნებისმიერ პოზიციაზე დასაქმებული პირისთვის. პერსონალის კმაყოფილება ბიზნეს - ტესტების თითოეულ დონეზე, მნიშვნელოვნად მიაჩნიათ დაბალანსებული ანგარიშის შემქმნელებს და მაინც უმთავრესი ფინანსური პერსპექტივაა. ფინანსური მაჩვენებლები ძალიან მნიშვნელოვანია კომპანიის ეფექტიანობის შეფასებისთვის, ვინაიდან კომპანიის მიერ სწორად დაგეგმილი და განხორციელებული სტრატეგია და მისი შედეგები დადებითად უნდა იქნეს ასახული ფინანსური კუთხით. მოდელი შესაფასებლად იყენებს ისეთ კლასიკურ ფინანსურ მაჩვენებლებს როგორიცაა:  კომპანიის მომგებიანობა, შემოსავლის ზრდა, აქტივების გამოყენებადობის დონე და სხვ. (იხ. სქემა).

დაბალანსებული ანგარიშის სტრატეგიული გეგმის სქემა [15]:

 როგორც სქემიდან ჩანს, დაბალანსებული ანგარიშის მიხედვით, მოდელის თითოეული პუნქტის პერსპექტივა დაკავშირებულია ერთმანეთთან. შეუძლებელია, რომ კომპანია  ძალიან კარგად ფუნქციონირებდეს ერთ კონკრეტულ ასპექტში და ძალიან ცუდად - მეორეში, ვინადაინ თითოეული პროცესი ერთმანეთთან არის დაკავშირებული [15].

მოდელი საშუალებას აძლევს კომპანიის მენეჯმენტს გამოავლინოს და სრულყოს ეს კავშირები მის თითოეულ განყოფილებასა და ოპერაციას შორის, რათა შესაძლებელი გახდეს კომპანიაში მიმდინარე პროცესების კომპლექსურად დანახვა, შეფასება და პერსპექტივების დასახვა. 

დასკვნა

დაბალანსებული ანგარიშის ეფექტიანობის შეფასების მოდელი კომპანიებს შესაძლებლობა აძლევს გადაჭრან სამი ფუნდამენტური პრობლემა: ორგანიზაციის ფუნქციონირების ეფექტიანობის შეფასება, არამატერიალური აქტივების შეფასება და კონტროლი, სტრატეგიის წარმატებით განხორციელება.

ორგანიზაციების მიერ მხოლოდ ფინანსური მაჩვენებლების გამოყენება ეფექტიანობის შესაფასებლად დღეისთვის ვეღარ აკმაყოფილებს კომპანიების მოთხოვნებს, ვინაიდან ვერ აფასებს არამატერიალურ აქტივებსა და სხვა არანივთიერ ფასეულობებს, რომლებიც გააჩნიათ კომპანიებს.

ორგანიზაციათა ფასეულობის 75% იქმნება არამატერიალური აქტივებისგან, რაც გააჩნია კომპანიებს. დაბალანსებული ანგარიშის ეფექტიანობის შეფასების მოდელი კომპანიებს სთავაზობს მექანიზმს არამატერიალური აქტივების მონიტორინგისა და შეფასებისთვის.

დაბალანსებული ანგარიშის ეფექტიანობის შეფასების მოდელი კომპანიებს საშუალებას აძლევს შეაფასოს და გამოავლინოს არსებული ვითარება და პრობლემები ოთხ მნიშვნელოვან სფეროში, ესენია: მომხმარებლები, შიდაბიზნეს პროცესები, დასაქმებულთა სწავლება და ზრდა, ფინანსები.

დაბალანსებული ანგარიშის სტრატეგიული გეგმის რუკა წარმოადგენს საშუალებას კომპანიებისთვის ვიზუალურად დაინახონ კომპანიის სხვადასხვა განყოფილების ურთიერთკავშირი და კომუნიკაციის აუცილებლობა.

დაბალანსებული ანგარიშის ეფექტიანობის შეფასების მოდელის გამოყენებით კომპანიებს აქვთ შესაძლებლობა მიიღონ ამომწურავი ინფორმაცია საკუთარ კომპანიაზე, დაინახონ საკუთარი ნაკლოვანებები, რათა შეეძლოთ მისი აღმოფხვრა.

 ლიტერატურა:

1. David P. Norton and Randall H. Russell, “Translate the Strategy into Operational Terms,” Balanced Scorecard Report May–June 2005: 1–5.
2. Scott Thurm, “Teamwork Raises Everyone’s Game,” Wall Street Journal, November 7, 2005.
3. Lauri Bassi and Daniel McMurrer, “Are Employee Skills a Cost or an Asset?” Business Ethics  2004.
4. Malcolm P. McNair, “What Price Human Relations?” Harvard Business Review 1957.
5. Ernst & Young Center for Business Innovation, “Measures that Matter,” 1999.
6. Thomas O. Davenport, Human Capital San Francisco: Jossey-Bass, 1999, 7.
7. Haig R. Nalbantian, Richard A. Guzzo, Dave Kieffer, and Jay Doherty, Play to Your Strengths New York: McGraw-Hill, 2004.
8. McKinsey Quarterly Global Survey of Business Executives, November 2004.
9. R. Charan and G. Colvin, “Why CEOs Fail,” Fortune, June 21, 1999.
10. Michael C. Mankins and Richard Steele, “Turning Great Strategy into Great Performance,” Harvard Business Review July–August 2005: 65–72.
11. Brian E. Becker, Mark A. Huselid, and Dave Ulrich, The HR Scorecard Boston: Harvard Business School Press, 2001.
12. S. I. Hayakawa and Alan R. Hayakawa, Language in Thought and Action New York: Harcourt Brace and Company, 1990, p. 171.
13. Robert S. Kaplan and David P. Norton, “The Balanced Scorecard—Measures that Drive Performance,” Harvard Business Review ( January–February 1992): 71–79.
14. Robert S. Kaplan and David P. Norton, The Balanced Scorecard Boston: Harvard Business School Press, 1996.
15. Robert S. Kaplan and David P. Norton, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System,” Harvard Business Review ( January–February 1996): 75–85.

---